Graujoša darbība kopējā labuma vārdā

“Tu būsi kļuvis par īstu līderi vienīgi tad, kad, pusaudzim kliedzot tev sejā: “Tēt, es tevi ienīstu,” – tu spēsi pret to izturēties konstruktīvi.”

Tieši šī 2006. gada vasarā Hārvarda Universitātes Kenedija skolas sagatavošanās seminārā Mārtija Linska atstāstītā frāze man īpaši iespiedusies atmiņā. Linska nedaudz tēvišķi izteiktās pamācības oriģinālais adresāts esot bijis Ronalds Haifecs. Nojaušams, ka Mārtijs ir vecāks par Ronaldu.

Linskis, senāk žurnālists, jurists, Masačūsetsas pavalsts politiķis, un Haifecs, senāk Ņujorkas ārsts psihiatrs un talantīgs čellists, kopīgi izveidojuši savu akadēmisku un praktisku “adaptīvās līderības” pieeju. Viņi kopīgi sarakstījuši divas vērtīgas un ļoti populāras grāmatas “Leadership on the Line” un “The Practice of Adaptive Leadership” (to līdzautors ir arī Aleksandrs Grašovs). Abi izveidojuši konsultāciju un mācību uzņēmumu Cambridge Leadership Associates. Un tā tālāk.

Tomēr būtiskākais ir tas, ka abi radījuši un 30gadus vadījuši adaptīvās līderības studiju kursu Hārvarda Universitātes Kenedija skolā (pēdējos gados Linskis gan tur parādās tikai vasaras semināros). Jau pārdesmit gadus adaptīvās līderības kurss ir studentu pieprasītākais un pārpildītākais kurss visā skolā. Tā ir pārveidojoša pieredze, kas neatstāj vienaldzīgu nevienu – netrūkst nedz dievinātāju, nedz noliedzēju, kaut gan dievinātāju ir ievērojami vairāk, to vidū arī es.

Man ir bijusi iespēja klātienē mācīties gan no Linska, gan vēl lielākā mērā – no Haifeca, un tā ir bijusi viena no manām nozīmīgākajām dzīves pieredzēm. Viņi līderību nepako “5 līderības līmeņos” vai “līderības 6E”, vai kādā citā viegli tirgojamā, bet maziedarbīgā korporatīvo metodoloģiju kastītē. Linskis un Haifecs praktiski māca mobilizēt grupu resursus, lai tās tiktu galā ar grūti pārvaramām problēmām un vērtību konfliktiem. Viņi māca ieskatīties sevī un sakopot drosmi, lai liktu savas grupas biedriem vilties tādā tempā, kurā viņi to spētu sagremot. Un vēl viņi māca topošajiem līderiem šajā savā lomā izdzīvot.

Linskis intervijā izskaidro savu un Haifeca pieeju līderībai: tās pamatā ir izpratne par līderības uzdevumu (mērķi, nolūku). Mēs bieži sūkstāmies par līderības trūkumu un politisko līderu atbildību dažādās krīzēs un nelaimēs. Tomēr jāšaubās, ka šajā trūkumā spējam ieraudzīt savu lomu, to, ka tieši mūsu izpratne par līderību un gaidas pret līderiem ir tās, kas izraisa patiesas līderības deficītu.

Linskis un Haifecs ir ebreji, kuru ģimenes cietušas holokaustā. Viņi aicina ar dziļām aizdomām izturēties pret vadoņiem, kuri krīzes situācijā tiecas mierināt sabiedrību ar vārdiem “viss būs labi, sekojiet man, es zinu, kas darāms” vai arī novirza sabiedrības dusmas uz kādu citu grupu – “ar jums viss ir kārtībā, re, kur viņi – vainīgie!” (elite, ebreji, bagātie vai nabagie, geji, cittautieši utt.). Patiesa līderība, lai mobilizētu sabiedrību citādai rīcībai, kas var būt pretrunā ar tās ierastajām vērtībām, var būt bīstama nodarbe, pirmām kārtām jau pašam līderim. Tomēr falšas līderības cena sabiedrībai var būt ļoti augsta.

Daniels Pavļuts,

Hārvarda Kenedija skolas maģistrs sabiedrības vadībā ar specializāciju līderībā

Rīgas Laiks: Kā jūs saprotat sengrieķu teicienu “cilvēka raksturs nosaka viņa likteni”?¹

Mārtijs Linskis: (Ilgi klusē.) Man šādu skatījumu ir grūti pieņemt galvenokārt tādēļ, ka es īsti nezinu, kas ir raksturs, bet esmu diezgan drošs, ka tas nav nemainīgs. Mani interesē, kāpēc cilvēki dara to, ko dara, taču mana pieredze liecina, ka vairums cilvēku ne visai labi saprot, kāpēc viņi dara to, ko dara. Katram no mums šajā sakarā ir savs stāsts, taču tas nav nekas vairāk kā stāsts, kas mums labi kalpo. Jautājumu par raksturu vai par autentiskumu man ir grūti uztvert.

RL: Cik ērti jūs jūtaties, nezinādams, kāpēc darāt to, ko darāt?

Linskis: Es cenšos neizdarīt minējumus pats par savu rīcību.

RL: Bet vai jums ir stāsts par to, kāpēc jūs darāt to, ko darāt?

Linskis: Jā, lai vakarā varētu aizmigt, ir vajadzīgs stāsts par to, ko es visu dienu esmu darījis. Un, kad tāds cilvēks kā es vakarā liekas gulēt un stāsta sev stāstu par notikušo, viņš savā stāstā ir vai nu galvenais varonis, vai vismaz neitrāls personāžs. Taču viņš parasti aizmirst, ka dienas gaitā ir sastapis daudzus cilvēkus, kuri arī par šo dienu stāsta sev stāstus, un tajos viņš tik labi neizskatās. Un es nedomāju, ka viņa stāsts ir patiesāks par citiem.

RL: Taču, jums par laimi, nav tāda novērotāja no malas, ar kuru jūs varētu sazināties un kurš visus šos stāstus redzētu vienlaikus.

Linskis: Nu, kaut kādā mērā es tieši nodarbojos ar to, ka palīdzu cilvēkiem iztēloties, kādi ir šie stāsti, lai saprastu, kā īstenot līdera lomu. Jo, ja tu nesaproti stāstus, kurus citi cilvēki stāsta sev, pat ja tev tās šķiet tīrās blēņas, tu nevari saprast, kā viņus pārvietot no vietas, kur viņi šobrīd atrodas, uz vietu, kur, tavuprāt...

RL: ...viņi varētu vai viņiem vajadzētu būt?

Linskis: ...vai arī kur viņu atrašanās nāktu par labu kopējam labumam

RL: Taču pašizpratnes labad: vai stāstos, kurus stāstāt par to, kāpēc darāt to, ko darāt, nošķīrumam starp darītāju un vērotāju ir jēga? Proti, uzskatam, ka cilvēks nespēj būt reizē darītājs un sevis vērotājs?

Linskis: Nu, es domāju, ka tas vispār... Es domāju, ka katrs ir potenciāli spējīgs darīt un vērot vienlaikus. Patiesībā es domāju, ka tā ir ļoti svarīga prasme, kuru var apgūt un likt lietā. Teiksim, jūs šobrīd sēžat un runājat ar mani, bet vienā jūsu smadzeņu daļā risinās saruna par to, kurp virzās šī saruna! Nu, tā būtībā ir darīšana un vērošana vienlaikus. Un šī prasme, manuprāt, ir ļoti svarīga.

RL: Ir tāda paruna, ka tie, kas nespēj sasniegt savus mērķus ārpus akadēmiskās vides, māca citus.

Linskis: Jā, ja tu nespēj neko izdarīt, tad māci!

RL: Vai tas jebkādā ziņā attiecas uz jums?

Linskis: Protams. Es neesmu akadēmiķis – Hārvarda Universitātes Kenedija skolā esmu uzkavējies daudz par ilgu. Es tur atrodos perifērijā. Es burtiski atrodos perifērijā tādā ziņā, ka dzīvoju Ņujorkā, nevis Kembridžā un mans darba apjoms Kenedija skolā no 125–130% slodzes ir krities līdz 15%, jo es cenšos sākt jaunu nodaļu savā dzīvē. Pirms pāris gadiem es sapratu, ka man ir jāpamet Kenedija skola, jo tā mani nepametīs. Tāpēc esmu pakāpeniski samazinājis savu slodzi un nonācis līdz 15%. Ar to visu es gribu teikt, ka neuzskatu sevi par akadēmiķi...

RL: Bet par skolotāju?

Linskis: Jā, nu labi. Stāsts, ko es stāstu sev, ir tāds, ka es agrāk dzīvē esmu daudz “darījis”. Šī pieredze un no tās izdarītie secinājumi ir manis mācītā pamats, taču no skolotāja vietas ir daudz ērtāk vērot nekā darīt.

RL: Tajā stāstā, ko jūs sev stāstāt par iemesliem, kāpēc darāt to, ko darāt, – kā tajā radās interese par līderības īstenošanas jautājumu?

Linskis: Es labprāt jums uz šo jautājumu atbildētu ar iedvesmojošu stāstu, taču tas notika daudz praktiskāk. Es sāku pasniegt Kenedija skolā... Biju mazliet strādājis par pasniedzēju jau iepriekš, taču pārsvarā par medijiem, jo 15 gadus biju žurnālists. Tāpēc es Kenedija skolā sāku mācīt par medijiem un vēlēšanu politiku – tie bija mani divi lauciņi, divas dzīves pieredzes – un es satiku puisi, psihiatru, kurš spēlēja čellu...

RL: Ronaldu Haifecu?

Linskis: Jā. Mēs sākām runāties un sapratām, ka starp viņa pienesumu no medicīnas, psihiatrijas, mūzikas un manu pienesumu no politikas, žurnālistikas un jurisprudences ir pārsteidzoša saistība! Un es uzskatu, ka mūsu sadarbība ceturtdaļgadsimta garumā balstījās tajā, ka mūsu pasaules skatījumi viens otru papildināja. Kad mēs sākām tikties, viņš jau strādāja pie līderības idejām.

RL: Tātad jūsu interese par līderību radās no šīs divu prātu sastapšanās.

Linskis: No šīm attiecībām, jā. Vai vismaz apzīmējums – proti, nosaukums “līderība”.

RL: Vai pie šī apzīmējuma jūs nonācāt kopīgi, vai arī viņam tas jau bija gatavs?

Linskis: Nu, ne gatavs, un arī nonākt pie tā nebija sevišķi viegli. Es domāju, ka mans pienesums bija mazāk būtisks sākumā un vairāk... Malkolms Gladvels kādā rakstā Stīvu Džobsu nosauca par pielabotāju, nevis izgudrotāju. Es domāju, ka sadarbībā ar Haifecu drīzāk esmu bijis pielabotājs nekā izgudrotājs.

RL: Vai Haifecs izgudroja tā saucamo case-in-point pedagoģijas metodi?

Linskis: Nu... par to mēs ar viņu patiesībā neesam vienisprātis. Viņš šai metodei droši vien deva vārdu un popularizēja to Kenedija skolā, taču ņemt un aplūkot konkrētajā brīdī notiekošo kā atsevišķu gadījumu, kas ir šīs metodes būtība, man nebija nekas jauns, to es dažādos veidos jau biju izmantojis darbā ar studentiem. Tas vienkārši tādā veidā attīstījās. Es neesmu pārliecināts, vai tam bija vārds, kad sākām strādāt kopā.

RL: Taču šī attīstība zināmā veidā risinājās paralēli pārmaiņām, kas notika Hārvarda Biznesa skolā pēdējo, teiksim, 25–30 gadu laikā, vai ne?

Linskis: Ziniet, es mācījos Hārvarda Juridiskajā skolā, un tur apmācība lielā mērā balstās uz konkrētu lietu analīzi. Jautājums ir: kā idejas, kuras tu aplūko, iedzīvināt mācību procesā? Ir daudz veidu, kā to panākt: konkrētas, reālas lietas izanalizēšana ir viens tāds veids. Gan biznesa, gan juridiskās augstskolas attīstīja gadījumu izpētes metodi. Biznesa skolās gatavoja ļoti detalizētus konkrētu gadījumu aprakstus; juristi izmantoja tiesas lēmumus. Tad no konkrētu lietu aplūkošanas pāriet pie simulācijas vai lomu spēlēm un beidzot jau sāk strādāt ar pašu grupu kā atsevišķu gadījumu. Un šis pēdējais solis ir īpaši saistīts ar līderības mācīšanu, jo līderībā svarīga ir cilvēcisko attiecību dinamika, un tas notiek visu laiku – īpaši attiecības starp varu un padotajiem, tās auditorijā izpaužas ik mirkli. Tātad es jau biju eksperimentējis ar auditorijā notiekošā izmantošanu politisku ideju paskaidrošanai. Tāpēc izmantot grupā notiekošo, lai izgaismotu ar līderību saistītas idejas, man nebija sevišķi liels lēciens.

RL: Vai es pareizi saprotu, ka veids, kā līderību pasniedz Kenedija skolā, ir būtiski mainījies?

Linskis: Pasniegšanas veids Kenedija skolā nav būtiski mainījies. Haifecs tur strādā apmēram tikpat ilgi, cik es, par pāris gadiem mazāk. Viņa kurss ir vispieprasītākais visā skolā, taču tas nav meinstrīms. To uzskata par...

RL: ...ekscentrisku?

Linskis: Ekscentrisku vārda burtiskajā nozīmē, ne tādā ziņā kā “ķerts”. To pacieš, tāpat kā Kenedija skolā pacieš mani, jo manā pieredzē viena no lietām, kas raksturo akadēmiskas iestādes – tāpat kā reliģiskas –, ir milzīgā plaisa starp to publiski deklarētajām un patiesajām vērtībām.

RL: Skatoties uz Kenedija Valsts pārvaldības skolu no ārpuses...

Linskis: Tā tagad, starp citu, ir Hārvarda Kenedija skola.

RL: Atvainojiet, uz Hārvarda Kenedija skolu. Man ir priekšstats, ka tur lielā mērā tiek veidoti ASV politiskās iekārtas nākamie uzturētāji. Un tas liek uzdot jautājumu: vai jūs teiktu, ka zināmu līderības prasmju attīstīšana ar gadījumu pētīšanas metodi ir mainījusi Hārvarda Kenedija skolas beidzējus salīdzinājumā ar laiku pirms gadiem 30, kad šo metodi tik plaši neizmantoja? Jo tas nozīmētu, ka nākotnē ASV politiku pārvaldīs cita kalibra cilvēki.

Linskis: Kad jūs tā sakāt, man prātā nāk vairākas lietas. Viena no tām – ka līderības īstenošanas prasmes un rīki paši par sevi ir vērtību ziņā neitrāli.

RL: Tātad ar tiem var panākt arī sliktas lietas?

Linskis: Tos var lietot ļaunos nolūkos, jā.

RL: “Iznīcināsim Kubu!”

Linskis: Jā, es jums iemācīšu, kā to izdarīt...

RL: (Smejas.)

Linskis: Tas ir viens. Otrs, ko teicu iepriekš: līderības, kā es to saprotu, pasniegšana Kenedija skolā ir perifēra aktivitāte, kaut arī pirmā rindiņa skolas sūtības aprakstā ir “mēs gatavojam nākamos līderus” vai kas tamlīdzīgs. Trešā lieta, kas, manuprāt, ir patiesi svarīga, ka Kenedija skola atšķirībā no citām Hārvarda skolām nav profesijas pārstāvju veidota. Juridisko skolu izveidoja juristi; Biznesa skolu veidoja uzņēmēji; Sabiedriskās veselības skolu veidoja ārsti; Teoloģijasskolu veidoja teologi... Turpretim Kenedija skolu veidoja ekonomisti un politikas zinātnieki.

RL: Nevis politiķi?

Linskis: Jā. Un nevis valdības amatpersonas vai sabiedriskie darbinieki. Tas nozīmē, ka politologi un ekonomisti juta, ka Kenedija skolas dibināšana apdraud viņus un viņu disciplīnas, un, lai mazinātu šos draudus, viņi centās Kenedija skolu izveidot pēc iespējas mazāk līdzīgu profesionālajām fakultātēm un pēc iespējas līdzīgāku maģistra līmeņa mākslu un zinātņu fakultātēm. Tas pirmkārt. Otrkārt, Kenedija skolas ideāls – un vēl aizvien tās filozofiskais kodols – ir “ja no valsts pārvaldības izskaustu politiku, pasaulei tas nāktu par labu”. Tāpēc doma par patiesības teikšanu varai... Kenedija skola sāka darboties laikā, kad pieauga politikas analītiķa loma – tas sākās galvenokārt Aizsardzības departamentā Kenedija gados, kad aizsardzības ministrs bija Roberts Maknamara... Taču ideja, ka mums vajadzīgs spīdošu analītiķu bariņš, kuri izspriestu, kāda būtu labākā politika katrā atsevišķā jomā, un tad mums būtu jāizdomā, kā pārliecināt un piedabūt politiķus īstenot šo politiku, – tāds bija Kenedija skolas pamatideāls. Ričards Nūstads, viens no Kenedija skolas dibinātājiem – brīnišķīgs cilvēks, lielā mērā mans aizbildnis Kenedija skolā –, teica, ka skola stāv uz diviem balstiem: lielākais balsts ir “politikas analīze” un nedaudz mazākais – “valsts pārvaldība”. Viņš teica, ka savā laikā bija vēlējies par trešo balstu padarīt praktisko politiku. Un īsi pirms došanās pensijā, īsi pirms nāves viņš man teica, ka šo uzdevumu, pēc savām domām, nav izpildījis.

RL: Uzdevumu nostiprināt politiku kā profesiju?

Linskis: Nu, viņš gribēja Kenedija skolā radīt vidi, kurā politika tiek uztverta tikpat “nopietni”, runājot Kenedija skolas valodā, kā valsts pārvaldība un īpaši kā politikas analīze.

RL: Un līderības pasniegšana ietilpst šajā trešajā balstā?

Linskis: Jā. Viena no viņa uzdevuma pildīšanas izpausmēm bija centieni panākt, ka mūs trīs – Haifecu, mani un puisi, vārdā Roberts Raišs, viņš bija darba ministrs Klintona laikā... Nūstadamērķis bija panākt, ka mūs trīs, pilnīgi netradicionālus pasniedzējus, Kenedija skola pieņem štatā. Tas viņam neizdevās. Viņš domāja, ka tas būtu sākums cita veida līdzsvaram starp šīm trim jomām. Kenedija skolas mācībspēku uzskats bija, ka mums jāpēta politiķi, jo, lai ar viņiem godīgi runātu, mums jāsaprot, tieši kādā veidā viņi ir jukuši. Skolā daudz jūsmo par politiķiem, taču attieksme pret viņiem ir kā pret zoodārza dzīvniekiem. Tāpēc politika kā ideja un politiķi kā reāli cilvēki... skola lepojas ar katru absolventu, kurš iegūst kādu politisku amatu, taču tās galvenais mērķis ir izaudzināt politikas analītiķus. Un mūsdienu vidē tas nozīmē, ka viņi sagatavo cilvēkus ar prasmēm, kuras vairs nekotējas, darbvietām, kuru vairs nav. Sagatavošana ir ļoti pamatīga, un audzēkņi kļūst par ļoti zinīgiem cilvēkiem, taču, lai padarītu viņus efektīvus valsts pārvaldē, viņi pēc tam ir pamatīgi jāsocializē un jāpārprogrammē. (Smejas.)

RL: Savos publiskajos izteikumos, savos rakstos jūs vairākkārt esat teicis, ka mēs neīstenojam līderību tik bieži, cik varētu. Citiem vārdiem, jūs sakāt: jo vairāk, jo labāk.

Linskis: Vai noteikti “vairāk būtu labāk”.

RL: Ļaujiet man savienot šo apgalvojumu ar jūsu iepriekš teikto, ka līderības īstenošana ir vērtību ziņā neitrāla...

Linskis: Nē, nē, es teicu, ka prasmes un rīki ir vērtību ziņā neitrāli – tas ir pavisam kas cits!

RL: Labi, ņemsim Kubas piemēru. Jūs varat īstenot līderību un iznīcināt Kubu.

Linskis: Līderības īstenošana būtībā ir morāls akts, jo tā ir neatraujami saistīta ar nolūku. Tā ir saistīta ar personīgu risku, tāpēc tai nav sakara ar savas varas vai statusa celšanu – pēc definīcijas, pēc būtības.

RL: Taču vai to var izmantot ļauniem nolūkiem?

Linskis: Nē, Hitleram nebija nekāda sakara ar līderību – nekāda, necik!

RL: Nu, bet Hitlers bija fīrers, tāpēc viņam bija vismaz kaut kāds...

Linskis: Nē, nekādā mērā! Panākt, ka cilvēki tev seko, – tam nav nekāda sakara ar līderību. Līderības akts ir robežu pārkāpšana, izdarot vairāk, nekā no jums gaida, vairāk, nekā jūs esat pilnvarots darīt. Hitleram nebija nekāda sakara ar līderību – tieši pretēji!

RL: Tātad jūs sakāt, ka līdera prasmes ir vērtību ziņā neitrālas, taču līderības īstenošana vienmēr ir morāla rīcība. Kā es no jums saprotu, prasmes ir drosme, empātija, spēja pieņemt dažādus viedokļus – tās visas ir ļoti morālas īpašības.

Linskis: Empātija nav morāla prasme – tā ir tehnika.

RL: Un tāpat arī drosme?

Linskis: Jā, tā nav morāla prasme.

RL: Interesanti!

Linskis: Jautājums ir: kādam mērķim jūs izmantojat drosmi? Pašsadedzināties vai nogalināt piecsimt nevainīgu cilvēku – tam taču vajadzīga drosme. Vairumam cilvēku nebūtu “drosmes” tā rīkoties – tā ir ļauna rīcība!

RL: Atkāpsimies vienu soli atpakaļ. Kā atšķirt pareizo no nepareizā?

Linskis: Tā ir ļoti sarežģīta problēma. Vispirms savi apsvērumi jāsaskaņo ar īstenību. Kaut kādā brīdī – un nevainīgu cilvēku nogalināšana būtu šāds piemērs – kļūs grūti attaisnot savu rīcību sev pašam. Taču morālo dimensiju rīcībai piešķir doma, ka tu esi gatavs riskēt ar to, kas tev ir, kāda lielāka mērķa vārdā. Un tas ir ļoti personīgi! Tātad tu īsteno līderību tikai tad, ja esi pārliecināts par to, ko dari, un tici, ka ir vērts riskēt ar sevi lielāka mērķa vārdā.

RL: Paturot to prātā, kāpēc lai būtu labāk, ja cilvēki biežāk uzņemtos personīgu risku lielāku mērķu vārdā? Kāpēc lai tas padarītu pasauli labāku?

Linskis: Tāpēc, ka dziļās, sistēmiskās problēmas ģimenē, organizācijā, valdības iestādē vai valstī tiktu izvilktas dienas gaismā un atrisinātas, lai varētu doties tālāk. Tieši neatrisināti vērtību konflikti neļauj attīstīties ģimenēm, organizācijām, valstīm un uzņēmumiem. Reālā situācija jebkurā cilvēku kopienā – no ģimenes līdz valstij – tas, kas radies daudzu apzinātu un ne tik apzinātu izvēļu rezultātā attiecībā uz to, kādu pasauli mēs vēlamies.

RL: Vai arī domājām, ka vēlamies.

Linskis: Jā. Nu, un tāda arī tā pasaule ir! Nav tādas lietas kā disfunkcionāla ģimene, uzņēmums, valdība vai valsts – jo katra ģimene, uzņēmums, valdība un valsts ir tieši tā izveidota, lai iegūtu tādu rezultātu, kāds tas šobrīd ir. Tur nav nekā disfunkcionāla – tas darbojas lieliski! Tur nav nekā nejauša – tas ir mērķtiecīgi radīts. Ja sāk pret to cīnīties, sākas problēmas, jo cilvēki pieķeras pastāvošajai lietu kārtībai. Pat daudzi no tiem, kuri par pastāvošo lietu kārtību gaužas, ir tai pieķērušies – viņiem patīk par to gausties, nevis to mainīt.

RL: Vai jūs gribat apgalvot, ka cilvēki ir disponēti uz status quo saglabāšanu?

Linskis: Jā, uz izdzīvošanu. Mēs esam ieprogrammēti uz pašaizsardzību un izdzīvošanu – tāda ir cilvēka daba. Taču tas nav viss.

RL: Taču šajā kontekstā laba un ļauna atšķiršanas jautājums kļūst izšķirīgs! Jo, ja šī vienība – vienalga, valsts vai ģimene, – funkcionē, tad izmaiņu veikšana saskaņā ar savu saprātīgo vai pilnīgi idiotisko izpratni par to, kā lietas uzlabot, var šo funkcionalitāti sagraut.

Linskis: Pārmaiņas gandrīz vienmēr sagrauj dažas no vērtībām, kuras status quo apstākļos pie dzīvības notur tikai izlēmības trūkums. Mēs kā indivīdi esam sistēmas – mēs neesam tīri mehānismi, esam sarežģīti… Tādēļ, ja es pārkārtoju savas prioritātes vai mainu savas vērtības, man nāksies atteikties no kaut kā, kam biju pieķēries vai kam ticēju, – no kaut kādām attiecībām... Kad mana meita atmeta smēķēšanu, viņa uzreiz pieņēmās svarā un viņai nebija viegli atrast aizstājēju baudai, ko sniedz smēķēšana. Kad tu mēģini izmainīt cilvēkus vai kopienas, vai ģimenes, institūcijas, valdības, valstis, vērtības – tu tās pārkārto, tu pievieno tām kaut ko jaunu. Kāds paliek zaudētājos, kaut kas tiek atmests. Viena no manām mīļākajām līderības definīcijām ir tāda, ka līderība pamatu pamatos nozīmē zaudējumu sadali.

RL: Pārmaiņu procesā pazaudētā sadali?

Linskis: Jā. Ir kāda metafora, kas man ļoti patīk, tā ir DNS metafora. Kad augu vai dzīvnieku suga pielāgojas jauniem apstākļiem, neliela DNS daļa – parasti, kā man stāsta biologi, tie ir 5–10% – tiek atmesta, radot vietu jaunam DNS. Man šķiet, ka šī metafora apraksta organizācijā vai ģimenē notiekošo – vai cilvēkā notiekošo! Pagātnes atstāšana, aprakšana, atbrīvošanās no ierastām praksēm, vērtībām, normām, uzskatiem, identitātēm – tas ir ļoti smags, ļoti sāpīgs darbs. Un es domāju, ka viens no Trampa fenomena izskaidrojumiem ir tāds, ka elite, kas līdz šim vadīja politiskos procesus valstī, nav izrādījusi nekādu empātiju pret tiem, kuri šo procesu dēļ ir palikuši zaudētājos, bet izturējusies pret viņiem nievājoši. Tramps šos cilvēkus ir uzrunājis – es neatceros nevienu citu politiķi, kurš to būtu darījis.

RL: Taču pārmaiņas nav pašmērķis – tās ir līdzeklis, lai…

Linskis: Jā, lai sasniegtu kādu mērķi. Līderību nevar nošķirt no mērķa, tieši šeit parādās tās morālā dimensija. Tā ir nesaraujami saistīta ar mērķi. Nav jēgas pakļaut sevi riskam, ja tas netiek darīts kāda mērķa vārdā.

RL: Un no kurienes nāk izpratne par mērķa vērtību vai kvalitāti?

Linskis: Tas ir sarežģīti – tas saistās ar to, ar ko jūs sākāt. Kā lai nosaka atšķirību starp manu mērķi pasaules glābšanai konkrētā veidā un jūsu mērķi tās glābšanai?

RL: Pieņemot, ka mēs abi gribam glābt pasauli…

Linskis: Jā, un nevis vienkārši iegūt varu – jā, pieņemot to. Man šķiet, ka tieši tas līderību padara par ļoti personīgu pasākumu. Ir jābūt pārliecinātam par to, ko dari, lai uzņemtos risku, un pretestība jāuztver nevis kā drauds, bet kā zīme, ka process virzās uz priekšu. Kā jau teicu, viens no līderības paradoksiem, ka tu nevari būt veiksmīgs līderis, ja neesi tam pilnībā nodevies, taču tai pašā laikā jābūt gatavam atzīt, ka tev nav taisnība, ka pastāv kāds labāks risinājums. Daudziem ir grūti saprast pašu šo paradoksu. Kā gan es varu pilnībā kaut kam nodoties un tomēr būt gatavs atzīt, ka pastāv arī kāds labāks risinājums?

RL: Šis paradokss apraksta noteiktu iztēlotu vai reālu prāta stāvokli. Tā paradoksālā daba var celties no fakta, ka tie, kuri ir patiesi nodevušies kādam mērķim, nekad nešaubās, bet tie, kuri šaubās, nekad nav…

Linskis: Man tas ir mazliet augstākā abstrakcijas līmenī, jo tas labi saistās ar citu paradoksu, kas man ļoti patīk, – proti, ka pretrunīgu ideju vienlaicīga turēšana prātā ir necilvēciska. Tas nav cilvēciski, jo cilvēks tiecas pēc skaidrības, konsekvences un loģikas. Turēt prātā pretrunīgas idejas vienlaikus nozīmē iet pret šo cilvēcisko tieksmi, un tomēr es domāju, ka šī spēja ir viena no līderības prasmēm. Šis paradokss ir viens piemērs. Otrs ir būt vienlaikus nerimstošam optimistam un brutālam reālistam.

RL: Bet man vienalga liekas, ka šis paradokss apraksta prāta stāvokli, kuru neviens nekad nav piedzīvojis! Vai jūs pats esat to piedzīvojis? Vai jūs kādā cilvēkā esat novērojis šādu kombināciju – pilnīgu nodošanos mērķim kopā ar apziņu, ka viņam var nebūt taisnība?

Linskis: Uz mirkli atgriezīsimies pie politikas. Kad ievēlēja pirmo Bušu…

RL: To, kurš nebija juniors?

Linskis: Jā, ne V.Bušu. Viņš vēlēšanu kampaņas laikā teica: “Lasiet man no lūpām: nekādu jaunu nodokļu.” Un tad viņš tika izglītots. Bet mēs negribam, lai mūsu politiķi tiek izglītoti! Mēs gribam, lai mūsu politiķi ir konsekventi, mēs gribam zināt, kāda ir viņu pozīcija tajā vai citā lietā. Mēs gribam, lai tie, kuriem ir vara, ir konsekventi, – mēs gribam, lai mūsu mamma un tētis ir konsekventi!

RL: Mēs kā amerikāņi?

Linskis: Nē, mēs kā cilvēki. Mēs negribam, lai mūsu politiķi mācās, mēs gribam zināt, kurā pusē viņi ir, lai mēs zinātu, ar ko rēķināties. Kā cilvēki mēs esam ļoti orientēti uz autoritāti – mēs arī sevi saprotam attiecībās ar autoritāti. Un tas sākas jau kopš piedzimšanas! Tikko cilvēks piedzimst… ziniet, deviņus mēnešus viņš ir pavadījis jaukā, siltā vietā, kur viņam visu laiku ir plūdis ēdiens, un tad pēkšņi viņš nonāk pasaulē un saka: sasodīts, kur ir ēdiens?! Un, kad viņš to atrod, viņš sāk prātot, kā panākt, lai ēdiens turpinātu plūst. Vai man jāpirž, jāraud, jāsmaida? Kas man jādara, lai ēdiena plūsma nepārtrūktu? Tātad mēs esam orientēti uz autoritātes pakalpojumiem, un tas sākas ļoti, ļoti agrā vecumā. Es esmu novērojis, ka mēs pavadām daudz laika, pielāgojoties cilvēkiem varas pozīcijās – kādas ir manas attiecības ar mammu un tēti, ar priekšnieku, ar valsts prezidentu…

RL: Jūsu bērnības piemērs man liek domāt, ka autoritāte ir kāds, kurš nodrošina pārtiku.

Linskis: Kurš nodrošina virzienu, aizsardzību un kārtību – tādas ir autoritātes funkcijas. Virziens – pasaki, kāds ir mans darbs, kas man jādara, kurp mēs dodamies; aizsardzība – sargā mani no ārēja apdraudējuma; un kārtība – nodrošini mieru. Līderība ir iešana pret visiem šiem trim imperatīviem un tāpēc tiek uztverta kā kaut kas draudīgs. Tāpēc es saku, ka neviens – neviens! – nav pilnvarots nodarboties ar līderību. Līderība pēc būtības ir pastāvošo kārtību graujoša darbība, jo tā ir pretrunā ar to, ko no tevis gaida tavi pilnvarotāji – vienalga, vai viņi barības ķēdē atrodas augstāk, zemāk vai arī ir tavi līdzstrādnieki.

RL: Ja līderība ir graujoša darbība, tad tai vajadzētu būt aizliegtai visās skolās, ko pārvalda…

Linskis: Tā arī ir! Ne pēc likuma, taču…

RL: Tad visām pieklājīgām mācību iestādēm vajadzētu atteikties no līderības mācīšanas.

Linskis: Jā! Vairumā mācību iestāžu līderības mācīšana saistās ar varas un ietekmes iegūšanu – tā saistās ar esošās lietu kārtības stiprināšanu. Ir dažas neakadēmiskas iestādes, kurās pasniedz kaut ko līdzīgu tam, par ko es runāju, – piemēram, Sola Alinska Rūpniecisko teritoriju fonds. Viņi māca, kā efektīvi graut esošo lietu kārtību, kā vadīt pārmaiņas bez autoritātes. Man šķiet, ka līderības saistīšana ar augstu amatu nav nekas cits kā pastāvošās kārtības saglabāšanas veids. Mēs šīs lietas apvienojam – mēs par līderību domājam kā par prestižu amatu, kā par veidu, kā atalgot cilvēkus, kuri dara tieši to, ko mēs no viņiem gribam. Organizācijās tas izpaužas visu laiku: ja tu uzvedies tieši tā, kā cilvēki grib, tu tiec atalgots – ar lielāku algu, lielāku kabinetu, augstāku amatu… Un viens no kārdinošākajiem veidiem, kā cilvēku atalgot par to, ka viņš nenodarbojas ar līderību, ir saukt viņu par līderi. Tas ir vienkārši kukulis! Tas ir veids, kā noturēt cilvēku grožos, turēt viņu tur, kur mums vajadzīgs.

RL: Lai radītu nākamos līderus, kurus gatavo Hārvarda Kenedija skola…

Linskis: Es nekad nelietoju vārdu “līderis”.

RL: Nē, bet jūs teicāt, ka Hārvarda Kenedija skolas sauklis ir “Mēs gatavojam nākamos līderus!”.

Linskis: Jā, taisnība.

RL: Tad tās ir muļķības?

Linskis: Tā ir līderības izpratne, kas izdomāta, lai saglabātu esošo lietu kārtību.

RL: Un šajā vidē jūs ar Ronaldu Haifecu ieviesāt ideju par līderību kā pastāvošo kārtību graujošu darbību!

Linskis: Es lielākoties neizsakos tik radikāli…

RL: Jā, tam es ticu. (Smejas.) Taču jūsu skaidrojums liek domāt, ka šī ideja sevī ietver graujošu darbību.

Linskis: Jā.

RL: Ja mūsu saruna sasniedz Kenedija skolas ausis, jūs varat teikt, ka es jūs spīdzināju un jūs bijāt spiests teikt, ka līderība ir graujoša darbība.

Linskis: Tajā lomā, kurā es atrodos šobrīd, jūs man esat devis tiesības atbildēt uz jautājumiem, un, ja es šo lomu pildīšu labi, tad pateikšu dažas lietas, kas ir pietiekami interesantas, lai jūs pēc tam varētu kaut ko uzrakstīt. Tādi ir mūsu plāni, vai ne? Taču man nav tiesību salauzt jums degunu vai…

RL: Jums kādā brīdī bija tāds nodoms?

Linskis: (Smejas.) Nē.

RL: Līdz šim man to ir piedāvājis tikai viens cilvēks, ko esmu intervējis, – filozofs Pīters Singers… Tātad jūs sakāt, ka jums nav tiesību man iesist. Es nezinu, man patiesībā šķiet, ka jums tādas tiesības ir.

Linskis: Man ir tiesības salauzt jums degunu intelektuālā nozīmē. Tā ir daļa no mūsu vienošanās, vai ne? Mans uzdevums ir censties būt interesantam. Lūk, ja es domātu, ka kāda mērķa sasniegšanai vajag panākt, lai šeit sēdošie cilvēki sāktu uz jums kliegt, vai ko tamlīdzīgu – es tagad vienkārši grābju no zila gaisa –, tas droši vien nepalīdzētu šai sarunai. Vienā brīdī jūs uz mani sadusmotos, liekot man saprast, ka esmu pārkāpis savu pilnvaru robežas tik lielā mērā – lai arī man šķita, ka tas pasaulei nāks par labu –, ka jūs vairs negribat ar mani runāt. Tātad līderība nozīmē šīs robežas pārbīdīšanu tikai mazliet.

RL: Kā jūs izteicāties, “norīšanas ātrumā”.

Linskis: Ja es gribētu īstenot līderību, man vajadzētu dozēt cilvēku vilšanos cerībās attiecībā uz mani tādā mērā, kādā viņi to spētu norīt. Nevar zināt, vai īsteno līderību, kamēr nesaskaras ar pretestību. Es nesaku, ka katru reizi, sastopot pretestību, īsteno līderību; es saku, ka pretestība ir neatņemama līderības daļa, jo tiek pārkāptas robežas, kurās kādu ir pilnvarojuši turēties.

RL: Taču tas nozīmē arī, ka katrs, kurš īsteno līderību jūsu aprakstītajā izpratnē, pieņem, ka viņš redz labāku risinājumu, labāku iznākumu – labāku pasauli.

Linskis: Jā, un tāpēc viņš vai viņa arī ir gatavs uzņemties risku saniknot. Es cilvēkiem cenšos mācīt riskēt gudri, lai maksimāli palielinātu izdošanās iespēju un reizē samazinātu iespēju tikt neitralizētam vai nogrūstam malā – jo tā notiek ar daudziem, kuri cenšas darīt to, kas ir vajadzīgs.

RL: Jā, taču vai jūs piekrītat, ka šim aprakstam atbilst arī kāds vājprātīgs muļķis, kurš tikai iedomājas, ka zina, kas ir vajadzīgs?

Linskis: Nu, tāpēc es teicu, ka kaut kādā brīdī katram savi apsvērumi jāsamēro ar realitāti. Šeit mēs nonākam sarežģītā teritorijā – mēs atgriežamies pie tā, ko jūs teicāt: kā atšķirt labo no ļaunā.

RL: Nē, es jautāju, kā atšķirt pareizo no nepareizā. Tas nav nemaz tik banāls vai triviāls jautājums, kā varbūt izklausās.

Linskis: Es arī nesaku, ka tas ir triviāls! Es tikai saku, ka tas, kas notur cilvēkus, ģimenes, organizācijas iestrēgušā stāvoklī, ir neatrisināti vērtību konflikti. Bet atgriežoties pie Kenedija skolas kultūras… Maģistra līmeņa eksakto un humanitāro zinātņu skolas (Graduate School of Arts and Sciences) vērtības – patiesības definīcija, ideja, ka pie patiesības var nonākt ļoti šauras specializācijas ceļā, – tur atrodas konfliktā ar politiskās dzīves realitāti, kura no cilvēkiem prasa pavisam ko citu – nevis zināšanu dziļumu, bet plašumu. Kenedija skola negrib šo vērtību konfliktu atrisināt. Nūstads cieta sakāvi tāpēc, ka cilvēki, kas vada skolu, – tradicionālā kaluma ekonomisti un politologi – gribēja turpināt politiku pakļaut citām disciplīnām. Vārdu sakot, valdošā attieksme pret politiku Kenedija skolā šobrīd ir vairāk vai mazāk tāda, kādu es jums aprakstīju, – tā ir ekskursija uz zoodārzu.

RL: Politiķi ir dzīvnieki.

Linskis: Tāpat arī pasniedzēji…

RL: Jā, no politiķu skatpunkta pasniedzēji ir vienkārši jocīgi dzīvnieki.

Linskis: Jā, viņi vienkārši ir jocīgi… Es esmu mācījies juristos, un es esmu bijis politiķis un žurnālists. Visās trijās jomās ir diezgan svarīgi zināt kaut ko par visu – šīs ir trīs jomas, kurās tiek augsti vērtēta spēja pārslēgties no vienas tēmas uz citu, nezinot šausmīgi daudz. Akadēmiskajā pasaulē tas tiek nosodīts! To neuzskata par vērtību – to uzskata par seklumu. Fakts, ka Roberts Raišs uzrakstījis 15 grāmatas, tai skaitā dažus bestsellerus, tika izmantots pret viņu! Ja tevis teikto spēj saprast daudzi, tad tas nevar būt nekas “nopietns”.

RL: Taisnība. Akadēmiskajā vidē ir šāds aizspriedums.

Linskis: Nu, saukt to par aizspriedumu nozīmē uztvert to kā kaut ko negatīvu. Bet viņu ieskatā tas ir kaut kas pozitīvs, tā ir viņu identitāte! Viņi tā ir mācīti, viņi tajā ir eksperti, tā ir viņu komforta zona – un pēkšņi uzrodas viens, kurš sāk apšaubīt viņu dziļāko izpratni par sevi kā cilvēkiem. Mana māte 97gadu vecumā vēl aizvien vadīja automašīnu, bet mums ar brāli šķita, ka tas ir pilnīgs neprāts… Mēs sākām ar viņu par to runāt, un pēc 15sekundēm bija skaidrs, ka viņai mest mieru braukšanai nozīmētu izraut gabalu no sirds! Nu, un pasniedzējs skatās spogulī un redz cilvēku, kurš zina visu, ko vien iespējams zināt, par kādu sīku pasaules daļiņu, vai ne? Un tas ir morāli, un tas ir labi – jo “tas ir tas, kas es esmu”.

RL: Es gribētu atgriezties pie tā, ko jūs teicāt sarunas sākumā, – ka empātija un drosme ir apgūstamas prasmes. Tas man izklausās mazliet savādi, bet…

Linskis: Harismu arī var apgūt!

RL: Labi, harismu, empātiju un drosmi – kā tās var apgūt vai iemācīt?

Linskis: Labi, sāksim ar vieglāko – harismu. Vai jūs kādreiz esat mācījies aktiermākslu?

RL: Nē.

Linskis: Pamēģiniet to kādreiz – vienkārši kā iespēju iemācīties ko jaunu! Kad jūs sēžat teātra izrādē – prasmīgi aktieri jūs aizkustina! Tas nenotiek šeit (rāda uz galvu) – tas notiek šeit, iekšā. Teātris ir emocionāla pieredze, un aktieri mācās cilvēkus aizkustināt. Tā arī ir harisma – kā piekļūt cilvēku sirdīm un iekšām. To māca aktierskolā. Man tas bija atklājums. Pēc pārcelšanās uz Ņujorku pirms 20 gadiem es apmeklēju aktiermākslas nodarbības. Tajās māca, kā būt pilnībā klātesošam, kā būt autentiskam. Un daži cilvēki… Es neteiktu, ka harismas skalā mēs visi sākam no vienas un tās pašas vietas…

RL: Protams, ka ne.

Linskis: Nesākam, jā! Skaisto un garo, kad tas ieiet restorānā, uzreiz ievēro – harismas ziņā tās ir priekšrocības. Taču es izmantoju šādu salīdzinājumu: daži bērni jau četru vai piecu gadu vecumā ir ļoti kustīgi– mēs viņus saucam par “dzimušiem sportistiem”… Spriežot pēc manas un manu bērnu pieredzes, sportiski apdāvinātie bērni – tie, kurus iemet baseinā un viņi uzreiz sāk peldēt, – 12 vai 15 gadu vecumā parasti nav nekādas zvaigznes. Jo viņiem tas šķita viegli, turpretim citi bērni trenējās vaiga sviedros, lai kaut ko sasniegtu. Es domāju, ka ar harismu ir tāpat. Lūk, drosme… Ir daudz visādu organizāciju, kas ved cilvēkus dabā, ekskursijās…

RL: Apgūt izdzīvošanas prasmes?

Linskis: Jā. Ko tur māca? Tur māca paaugstināt riska panesības slieksni, māca būt drosmīgākam, nekā šķita, ka esi. Uzrāpties tornī un lēkt lejā – ir drošības virve, bet vēderā zarnas sāk griezties… Tur māca, kā palielināt “drosmes spēju”.

RL: Vai jūs domājat, ka drosme, kas vajadzīga, lai nolēktu no klints, ir līdzīga drosmei, kas vajadzīga, lai pieņemtu grūtus lēmumus?

Linskis: Runa ir par spēju uzņemties risku. Ja cilvēks ir gatavs riskēt tikai tad, ja izredzes ir 60:40, tad kā pacelt šo slieksni līdz 65:35? Jo, ja to izdodas panākt, paveras vesels lauks jaunu lietu, kuras iepriekš nebūtu saņēmies darīt, bet tagad varbūt saņemsies.

RL: Un empātija?

Linskis: Empātiju es mēģinu mācīt šādi. Mēs sēžam auditorijā vai strādājam ar kādas organizācijas vadību, un, kad kāds kaut ko pasaka, es cenšos panākt, lai visi pārējie saprastu, kāpēc viņš tā teica. Pašam teicējam es šo jautājumu neuzdodu, jo tad mēs vienkārši iegūtu stāstu. Tātad mēs sākam apspriest: kāpēc šis cilvēks tā teica, ko viņš īsti gribēja pateikt? Mēs izvirzām veselu lērumu hipotēžu, kas varētu mums palīdzēt saprast šo cilvēku papildus viņa vai viņas stāstam. Un tad sāk saskatīt faktorus, kuru dēļ viņš vai viņa pateica tieši to, ko pateica.

RL: Bet tas izklausās pēc kaut kāda intelektuāla, racionāla veida, kā atvieglot noteikta veida sapratni…

Linskis: Jā, tas ir ļoti atšķirīgi no līdzcietības. Empātija nozīmē censties saprast, kā cits cilvēks redz pasauli, neatkarīgi no tā, vai man tas šķiet saprātīgi vai ne. Līdzcietība nozīmē “es ciešu ar tevi kopā”, nevis “es saprotu tavas sāpes”. Atgriežoties pie šobrīd redzamākās empātijas izpausmes: Tramps ir izrādījis vairāk empātijas pret tiem ASV iedzīvotājiem, kas ir palikuši zaudētājos, nekā…

RL: Vai jūs par viņu balsosiet?

Linskis: Nē.

RL: Kādēļ ne, ja viņš ir tik empātisks un harismātisks…

Linskis: Tāpēc, ka man šķiet, ka viņš ir…

RL: …drosmīgs…

Linskis: Man viņš nemaz neliekas drosmīgs! Pirmkārt, vēlēšanu kampaņām nav nekāda sakara ar līderību – kampaņas ir līderības pretstats, to mērķis ir iegūt varu. Un Tramps vienmēr ir tiecies pēc varas. Tas ir cilvēks, kurš ir centrēts tikai uz sevi. Taču viņam ir izdevies uzrunāt cilvēkus, kuri jutās atstāti bez ievērības…

RL: Atstāti aiz borta.

Linskis: Ne tikai atstāti aiz borta, bet kuru sāpes ir atstātas bez ievērības. Un man šķiet, ka tieši par to mēs šeit runājam: pat ja tu uzskati, ka valsts interesēs ir ogļu raktuvju slēgšana, tev kā līderim ir jāprot uzrunāt cilvēkus, kuri no tā cietīs. Viņus nedrīkst atstāt bez ievērības. Un tā ir līderības prasme – rast kopīgu valodu ar cilvēkiem, kuri cietīs tavu labo darbu rezultātā.

RL: Jūs teicāt, ka viena no līderības īstenošanas nepieciešamajām sastāvdaļām ir nodošanās mērķim. Vai arī tā ir apgūstama prasme?

Linskis: Strādājot ar grupām, es redzu, ka ir trīs veidu cilvēki. Vieniem ir skaidrs, kāds ir viņu mērķis – kā viņi grib izmainīt pasauli, kā viņi grib izmainīt organizāciju, “mēs esam pārāk hierarhiski”, “mums trūkst dzimumu līdztiesības”… Viņi ir dedzīgi, viņiem ir mērķis, un viņi to apliecina vārdos un darbos. Vēl ir cilvēki, kuri saka: es šeit esmu tāpēc, lai saņemtu algu, dzīve ir skaista, naudu maksā, nevajag jaukt gaisu. Un ir cilvēki pa vidu abiem šiem poliem, kuri… Viņu uzdevums ir atrast, noskaidrot, izvirzīt sev mērķi. “Vai šajā organizācijā ir kas tāds, kas man rūp, kā dēļ es būtu gatavs uzņemties risku, vai arī es vienkārši sēdēšu un centīšos neizlēkt?”

RL: Tas viss ir interesanti, bet tas apraksta mērķa skaidrību vai skaidrības trūkumu. Taču es jautāju par nodošanos mērķim – jo var taču būt arī tā, ka cilvēkam galvā ir ļoti skaidrs mērķis, bet viņš neko nedara, lai to īstenotu.

Linskis: Mērķis, kuram es esmu nodevies, ir – panākt, lai Tramps netiktu ievēlēts.

RL: Ko jūs šīs lietas labad darāt?

Linskis: Lūk, tur jau tā lieta! Tieši to es arī gribēju teikt. Ja es sev vakarā pirms gulētiešanas saku, ka gribu, lai Tramps netiek ievēlēts, vai arī gribu izskaust badu pasaulē, bet jūs kaut kur no Marsa sešus mēnešus vērojat Mārtiju Linski un sakāt: “Šis džeks nav izdarījis ne velna, lai sakautu Trampu vai pabarotu izsalkušus bērnus!”, tad tās vienkārši ir blēņas, tie ir tikai vārdi, ko es sev saku, lai labāk nāktu miegs. Nedomāju, ka kāds var zināt, kam viņš ir nodevies, līdz tas nonāk konfliktā ar kaut ko citu, kam viņš ir nodevies. Citādi tā ir tikai tukša muldēšana.

RL: Tātad bez konflikta…

Linskis: Kā cilvēks vispār var zināt, kam viņš tic? Ņemsim kaut vai mani… Es zinu, ka man ir kārtīgi jāizguļas, – esmu vecs vīrs, un man vajadzīga atpūta. Zinu arī to, ka piekritu doties šajā ceļojumā daļēji tāpēc, ka mana meita piekrita braukt man līdzi un mēs neesam kopā ceļojuši kopš viņas 13 gadu vecuma, un vakar bija viena no retajām reizēm, kad mēs divatā vakariņojām. Tātad es saskāros ar šīm trim man svarīgajām vērtībām: pavadīt laiku kopā ar meitu, iepriecināt manu draugu Raiti un kārtīgi izgulēties. Un tās nonāca savstarpējā konfliktā! Tāpēc man nācās vienu no tām upurēt – un tā bija izgulēšanās. No tā es secinu, ka Raitis man ir svarīgāks par kārtīgu izgulēšanos. Otrs piemērs, ko es vienmēr izmantoju, ir mana šķiršanās no sievas. Stāsts, ko tolaik sev stāstīju, bija tāds, ka man ir svarīga pašrealizācija un ka es nekad nedarītu pāri saviem bērniem – šīs bija manas divas galvenās vērtības.

RL: Un šķiršanās brīdī…

Linskis: …tās nonāca konfliktā! Es biju gatavs pašrealizāciju likt augstāk par kaitējumu bērniem. Nākamajā dienā es ieskatījos spogulī un ieraudzīju tur citu cilvēku, nevis to, par kuru biju sev stāstījis. Un es paskatījos uz bērniem – viņi tolaik bija sešu un astoņu gadu vecumā. Visu mūžu biju viņiem stāstījis, ka nekad nenodarītu viņiem pāri, bet tagad biju viņiem devis vislielāko triecienu, kādu viņi spēja iedomāties! Bērniem tas ir ārkārtīgi sāpīgi. Un tāpēc mēs to nedarām – mēs nerisinām neatrisinātus vērtību konfliktus, jo tas ir sāpīgi!

RL: Tas tik tiešām ir sāpīgi. Jautājums ir, vai pastāv tāds skatpunkts, no kura novērtēt lēmuma pareizību.

Linskis: Domāju, ka nav. Protams, var veikt izmaksu un ieguvumu analīzi, bet tas pamatā ir vērtību konflikts. Te runa ir par to, kas tu esi kā cilvēks.

RL: Tātad tas, kas tu esi kā cilvēks, atklāsies tikai pēc tam, kad būsi atrisinājis zināmas konflikta situācijas. Pirms tam tu īsti nevari zināt, kas esi.

Linskis: Līdz brīdim, kad divas tev svarīgas lietas nonāk konfliktā. Kā citādi vari zināt, kas tev ir svarīgs?! Citādi tas ir vienkārši stāsts, ko tu sev stāsti, lai justos labi! Obama vēlēšanu kampaņas laikā iestājās par atklātību – tā bija visās viņa 2007.–2008.gada runās. Bet es nedomāju, ka viņš patiesi tic atklātībai, jo katru reizi, kad atklātība nonāca konfliktā ar kaut ko citu, kas viņam bija svarīgs, viņš atklātību upurēja. Paldies dievam, ka tā! Es negribu redzēt nevienu mirstam uz atklātības altāra – man tā ir tikai rīks, nevis kaut kas tāds, par ko vērts mirt.

RL: Paldies jums par šo atbildi – tā man dod vielu pārdomām. Par daudzām lietām.

Linskis: Tas ir vispatīkamākais, ko jūs būtu varējis pateikt.

RL: Vēl divi nelieli jautājumi…

Linskis: Varu saderēt, ka tie nav nelieli, bet aiziet. (Smejas.)

RL: Kas ir svarīgākais, ko jūs savā dzīvē esat sapratis? Pieņemot, ka jūs kaut ko esat sapratis…

Linskis: (Klusē.) Ka svarīgākās ir attiecības… Visvairāk es nožēloju tos savā dzīvē pieņemtos lēmumus, kuros esmu upurējis attiecības par labu kādai citai vērtībai, kas man tobrīd šķita svarīgāka. To es nožēloju. Es gribētu, kaut būtu izvēlējies attiecības.

RL: Ja jums būtu bērniem jādod viens padoms, kā būt cilvēcīgākiem, kāds tas būtu?

Linskis: Mans mīļākais profesors, brīnišķīgs cilvēks, man reiz teica, ka kopš Platona un Aristoteļa jaunu ideju nav bijis. Ir jauni apzīmējumi, jauni nosaukumi lietām, bet ne jaunas idejas. Tāpēc mana pirmā, ātrā atbilde uz jūsu jautājumu ir “iepazīsti sevi”. Taču mūsdienu pasaulē, ja jūs ļautu man piebilst šim padomam vēl kaut ko, es ieteiktu viņiem būt vienlaikus nerimstošiem optimistiem un brutāliem reālistiem. Tas ir ļoti grūti, tomēr domāju, ka tas ir patiešām svarīgi – būt cilvēkam, kuram šajā pasaulē ir kāds mērķis.

RL: Paldies, Mārtij, bija ļoti patīkami.

_Linskis: Paldies jums! Bija vērts celties astoņos no rīta.