Menedžmenta mīts

Tajos septiņos gados, kamēr strādāju par menedžmenta konsultantu, es daudz laika pavadīju, nopūloties izskatīties vecāks nekā biju patiesībā. Es tīri labi iemanījos raukt pieri un rādīt svinīgu ģīmi. Tie, kas redzēja tam cauri, pieņēma, ka manu jaunību atsver lieliska izglītība biznesa vadības lietās. Te nu viņi maldījās. Man nav maģistra grāda uzņēmējdarbībā. Man ir doktora grāds filozofijā – konkrētāk, 19. gadsimta vācu filozofijā. Pirms es sāku mācīt lielu korporāciju vadošajām amatpersonām lietas, ko šiem cilvēkiem nepārprotami vajadzētu zināt tāpat, mana darba pieredze aprobežojās ar piepelnīšanos, konsultējot nīgrus bakalaurāta studentus Hēgeļa un Nīčes gudrībās, un virkni vasaras darbu, lielākoties ātrās sabiedriskās ēdināšanas industrijas mazāk apetītlīgajā galā.

Dīvainākais bija tas, ka manam pilnīgajam menedžmenta izglītības trūkumam, šķiet, nebija nekādas nozīmes. Kā viens no galvenajiem partneriem un pamatlicējiem konsultējošā firmā, kas pamazām izauga līdz 600 darbiniekiem, es aicināju uz pārrunām, pieņēmu darbā un strādāju plecu pie pleca ar simtiem biznesa augstskolu absolventu. Man izveidojās iespaids, ka visa šī biznesa maģistrantūras būšana prasa izsvītrot no cilvēka dzīves divus gadus un iegrimt līdz ausīm parādos. Un tas viss tikai tādēļ, lai iemācītos nesmīkņāt, izrunājot tādas frāzes kā “domāšana ārpus rāmjiem”, “apbusēja izdevīguma situācija” un “pamatkompetences”. Kad man vajadzēja izvēlēties cilvēkus, ar kuriem strādāt vienā komandā, es lielākās cerības liku uz cilvēkiem, kas universitātes gadus pavadījuši, apgūstot kaut ko citu nekā biznesa vadību.

Pēc aiziešanas no konsultāciju biznesa es, pretēji dabiskajai lietu kārtībai, nolēmu iedziļināties menedžmenta literatūrā. Daļēji tāpēc, ka gribēju “procesēt” pats savu pieredzi un noskaidrot, ko esmu palaidis garām, neizvēloties studijas biznesa augstskolā. Daļēji tāpēc, ka man vienkārši bija daudz brīva laika. Urbjoties cauri sējumiem par konkurences stratēģiju, biznesa procesu pārbūvi un tamlīdzīgām lietām, es ne reizi sevi nepieķēru pie domas: “Nolāpīts! Kaut es to būtu zinājis jau agrāk!” Tieši otrādi, es pamanīju, ka prātā iešaujas atziņas, kas agrāk būtu likušās maz ticamas, teiksim: “Es daudz labprātāk šobrīd lasītu Heidegeru!” Šis process mani nepatīkami satrauca. Sabiezēja noslēpuma plīvurs ap jautājumu, kas mani urdīja jau no paša biznesa karjeras sākuma, proti: kāpēc vispār pastāv menedžmenta izglītība?

Menedžmenta teorija nāca pasaulē 1899. gadā ar vienkāršu jautājumu: “Cik tonnu čuguna stieņu viens strādnieks var iekraut vilciena vagonā vienas darba dienas laikā?” Vīrs, kura prātā šis jautājums dzima, ir Frederiks Vinslovs Teilors, darba “Zinātniskā menedžmenta principi” (The Principles of Scientific Management) autors un, kā uzskata vairums, menedžmenta biznesa pamatlicējs.

Kad Teiloram ieblieza pa galvu minētais čuguna jautājums, viņš bija četrdesmit trīs gadus vecs un noslēdzis līgumu ar Betlehemas Tērauda kompāniju. Pāri rūpnīcas pagalmam, kas aizņēma vairākas kvadrātjūdzes no Pensilvānijas ainavas, viņš vēroja, kā strādnieki krauj vilciena vagonos stieņus, kas katrs svēra četrdesmit vienu kilogramu. Tur bija 80 000 tonnu šādu dzelzs stieņu, ko vajadzēja aizgādāt projām, cik vien ātri iespējams, lai apmierinātu spāņu-amerikāņu kara radīto jauno pieprasījumu. Teilors samiedza acis: viņš bija pārliecināts, ka šai lietā neiztiek bez zaudējumiem. Aši izskatījis uzskaites žurnālus kompānijas galvenajā mītnē, viņš aplēsa, ka ikviens no vīriem krauj vagonos dzelzi ar vidējo ātrumu divpadsmitarpus tonnas dienā.

Teilors kā viesulis aizbrāzās atpakaļ uz pagalmu, paķerot līdzi savus asistentus (“koledžas ļaudis”, kā viņš šos cilvēkus dēvēja), un savāca bariņu pašu labāko krāvēju (“pirmās šķiras vīru”), kas šajā gadījumā izrādījās desmit “lieli, būdīgi ungāri.” Viņš piedāvāja divkāršot strādnieku algu, ja tie piekritīs piedalīties eksperimentā. Ungāri, par varītēm gribēdami izpatikt savam šķietamajam labdarim, rādīja, ko spēja. Elsdami un pūzdami augšā un lejā pa vilciena vagonu uzejām, viņi aptuveni četrpadsmit minūtēs iekrāva sešpadsmitarpus tonnas. Teilors aši sarēķināja: ņemot desmit stundu darba dienu, iznāca septiņdesmit piecas tonnas dienā no katra vīra. Dabiski, vajadzēja paredzēt laiku mazmājiņas apmeklējumiem, pusdienām un elpas atvilkšanai, tāpēc viņš skaitli samazināja par kādiem četrdesmit procentiem. Turpmāk ikvienam kompānijas melnstrādniekam tika uzdots iekraut četrdesmit septiņas ar pusi čuguna tonnas dienā. Par plāna izpildīšanu bija paredzētas prēmijas, par neizpildīšanu – soda nauda.

Kad ungāri aptvēra, ka no viņiem prasa, lai tiktu četrkāršota līdzšinējā dienas slodze, viņi sāka klaigāt un atteicās strādāt. Tad Teilors atrada kādu “sevišķi dārgu vīru”, kārnu Pensilvānijas holandieti, kura prāta spējas pielīdzināja vērša gara dāvanām. Iekārdināts ar solījumu palielināt samaksu par 60 %, no 1,15 līdz veseliem 1,85 dolāriem dienā, Teilora sevišķi dārgais vīrs vienas smagas darba dienas laikā iekrāva vagonā četrdesmit piecas un trīs ceturtdaļas tonnas – pietiekami, lai Teilora prātā šis sasniegums tiktu atzīts par modernā menedžmenta metožu uzvaru.

Teilors turpināja darbu, tālāk pievēršoties smalkajai rakšanas mākslai un veselai virknei citu jautājumu, kas nodarbināja viņa industriālos klientus. Viņš paziņoja, ka šī jaunā un neparastā pieeja biznesa problēmu risināšanai esot ne vairāk, ne mazāk kā “īsta prāta revolūcija”. Ar laiku, sekotāju skubināts, viņš savu metodi nodēvēja par “zinātnisko menedžmentu”. Un tā dzima ideja, ka menedžments ir zinātne – zināšanu kopums, ko, vadoties pēc neitrāliem, objektīviem un vispārējiem standartiem, savākuši un izlolojuši eksperti.

Tajā pašā mirklī dienas gaismu ieraudzīja arī priekšstats, ka menedžments ir īpaša funkcija, ar ko vislabāk var tikt galā sevišķa cilvēku kategorija – ļaudis, kurus no pārējiem atšķir īpaša izglītība, runas veids un ģērbšanās maniere. Teilors, kuram bija tuva vīrišķīga proza, to vislabāk izteicis tādās rindkopās kā sekojošā atziņa: “... čuguna kraušana ir tik diža meistarība un spēlē tik varenu lomu, ka cilvēkam, kurš vislabāk piemērots šāda veida darbam, nav iespējams izprast šīs zinātnes principus vai pat vienkārši strādāt saskaņā ar tiem bez labāk izglītota cilvēka palīdzības.” Raugoties no metafiziskas perspektīvas, varētu teikt, ka Teilors bija “duālists”: ir smadzenes un ir muskuļi, bet vienuviet, viņš uzskatīja, šīs lietas satiekas ļoti reti.

Teilors apbraukāja valsti, atkārtojot klausītāju priekšā čuguna epopeju un citus stāstus no rūpnīcas pagalmā pavadītajām dienām. No šiem stāstījumiem izveidojās tāds kā jauna un augsti motivēta menedžmenta ekspertu kulta evanģēlijs. Līdz ar pirmo biznesa skolu dibināšanu šis avangards pēdīgi iespiedās arī pašā valdošo aprindu citadelē. 1908. gada pavasarī Teilors tikās ar vairākiem Hārvardas profesoriem, un jau pēc dažiem mēnešiem šī universitāte atvēra pirmo maģistrantūru, kas piedāvāja zinātnisko grādu biznesā. Tās pirmā kursa programmas pamatā bija Teilora zinātniskais menedžments. No 1909. līdz 1914. gadam Teilors ar lekciju kursu ik ziemu apciemoja Masačūsetsas štata Kembridžu – visnotaļ iedvesmojošu diskursu nedaudz bojāja tikai lektora rūpnīcas cehos iegūtais paradums visnepiemērotākajos brīžos rupji lamāties.

Tomēr tieši laikā, kad Teilora idejas par menedžmentu sāka iegūt popularitāti, atklājās arī vesela virkne vājo vietu viņa pieejā. Pirmais, ko par zinātnisko menedžmentu atzīmēja daudzi komentētāji, ir tas, ka nekādas zinātnes tajā tikpat kā nav. Pats nozīmīgākais mainīgais lielums Teilora čuguna kalkulācijās bija tas 40 % “pielāgojums”, ko viņš bija aprēķinājis, ekstrapolējot no 14 minūtes gara vienas darba dienas parauga. Kāpēc ar sekundes precizitāti mērīt visu, ko dara bariņš ungāru, ja smalkie rezultāti pēc tam tiek sasmērēti ar tādu no gaisa pagrābtu savārstījumu? Vēlāk, kad Teilors šajā jautājumā tika pratināts Kongresa priekšā, viņš nevērīgi pieminēja faktu, ka citos eksperimentos šādi “pielāgojumi” svārstoties no 20 līdz 225 procentiem. Šo neglīto, kā varētu sacīt biznesa vadības maģistrantu valodā, BPD (“bakstīšanu ar pirkstu debesīs”) viņš aizstāvēja kā savas “spriestspējas” un “pieredzes” augļus, bet ir taču pilnīgi skaidrs, ka pats zinātniskā menedžmenta mērķis ir izskaust nepieciešamību paļauties uz šādiem noslēpumā tītiem mainīgajiem lielumiem.

Viena no raksturīgākajām iezīmēm, kas nepieciešama jebkurai teorijai, kura tiecas pēc zinātnes vārda, ir iespēja atkārtot eksperimentālā kārtā iegūtus rezultātus. Taču Teilors tā arī nepublicēja datus, uz kuriem balstīta viņa čuguna kraušanas teorija vai jebkuri citi secinājumi. Kad darbu Betlehemas Tērauda kompānijā pārņēma Karls Barts, viens no viņa uzticamajiem sekotājiem, viņš konstatēja, ka Teilora dati nav izmantojami. Cita, vēl būtiskāka zinātnes īpašība – un šeit es piesaucu Karla Popera veli – ir tāda, ka tai jāizvirza falsificējamas atziņas (falsifiable propositions). Kamēr Teilors veltīja uzmanību tādām ikdienišķām darbībām kā stieņu iekraušana vilciena vagonā, viņš tik tiešām nāca klajā ar pieņēmumiem, ko bija iespējams apgāzt (un tas bieži vien arī tika izdarīts). Taču, tiklīdz viņš pievērsa skatu biznesa vadībai kā tādai, tā, šķiet, bija spējīgs vairs tikai uz apgarotām banalitātēm. Rezultātā viņa “metodi” iespējams izteikt pāris saukļos: “Domā vairāk! Strādā gudrāk! Nopērc hronometru!” Teilorisms, tāpat kā liela daļa no turpmākās biznesa vadības teorijas, savā būtībā ir kvazireliģiski aforismi par to, cik labi ir prast darīt to, ar ko tu nodarbojies, ietverti tēlainu līdzību (tās pazīstamas arī kā piemēru analīze) aizsargapvalkā.

1901. gadā Betlehema Teiloru atlaida un visas viņa ieviestās sistēmas vienkārši likvidēja. Un tomēr, kad Teilors apceļoja valsti, sludinot efektivitātes doktrīnu neskaitāmu auditoriju priekšā, šis acīmredzamais konkrēta rezultāta trūkums viņam netraucēja arī turpmāk runāt uz klausītājiem caur savām līdzībām.

Šo laiku biznesa vadības literatūrā teilorismu, ja tas vispār tiek pieminēts, traktē kā sensenas vēstures nodaļu, pēdējā gadsimta laikā Teilora pēcteči izkopuši varenu arsenālu, kas ļauj risināt biznesa problēmas ar visvisādām statistikas metodēm un analītiskām pieejām. Un tomēr menedžmenta pasaule vēl aizvien stabili balstās uz teilorisma pamatiem. Savās labākajās izpausmēs biznesa vadības teorija atbalso Amerikas demokrātijas principus. Tā tiecas aizstāt veco bosu despotiju ar zinātnes likumu varu. Tā piedāvā ekonomisku varu katram, kam pietiek talanta un enerģijas, lai to sasniegtu. Apvērsums uzņēmumu vadībā jāpieskaita pie tās pašas ekonomisko iespēju paplašināšanās, kas tik daudz devusi mūsu visu labklājībai. Taču, pretendējot uz ezotērisku drošticamību, uz ko tai nav nekādu tiesību, menedžmenta teorija nodod tos pašus ideālus, uz kuriem tā balstīta.

Teilorisms un tā mūsdienu variācijas bieži vien ir tikai veids, kā norādīt darbaspēkam tā īsto vietu. No ungāru viedokļa viss čuguna eksperiments bija tikai neaptverami truls veids, kā pieprasīt vairāk darba par mazāku samaksu. Tomēr tikpat patiess ir arī apgalvojums, ka menedžmenta teorija ir slēpts uzbrukums kapitālam. (Padomju piecgažu plānošanas procesu tiešā veidā iedvesmoja viens no Teilora dedzīgākajiem sekotājiem, inženieris Henrijs L. Gants. Liela daļa no biznesa vadības teorijas šodien būtībā kalpo šķiras interešu apmierināšanai – un tā nav ne kapitālistu, ne darbaļaužu, bet gan pavisam jauna sociālā grupa: vadītāju šķira.

Balstoties uz personīgo pieredzi, es varu apliecināt, ka menedžmenta konsultanti turpina pielūgt to pašu numeroloģijas altāri, uz kura Teilors savulaik ziedoja savus pirmos no gaisa pagrābtos sadomājumus. Arī es daudzos projektos jutos spiests pielabināties nepakļāvīgiem statistikas datiem ar pilnīgi paša spēkiem sabrūvētiem skaitļiem. Taču goda vietu es pazemīgi atdodu kādam savam kolēģim, paskarbam un dzīves rūdītam beļģim, kura hobijs bija medību trofeju krāšana un paša izgudrota jauna matemātiska tehnika, kas tika iesaukta par “divrocīgo regresiju”. Kad dati, kam vajadzētu liecināt par divu mainīgo lielumu savstarpējām attiecībām, demonstrēja tikai bezveidīgu mākoni – lai gan mēs lieliski zinājām, ka starp tiem jābūt kaut kādai sakarībai, – viņš uz vainīgajām vietām uzlika savas gaļīgās rokas, un jau pēc mirkļa atsedza taisni, kas pirms tam konvencionālās matemātikas skatam bija slēpta.

Mūsdienu menedžmenta teoriju parasti ir tik sāpīgi lasīt ne jau ticamu empīrisku datu trūkuma dēļ. Par to jāpateicas tās tracinošajam, Romas pāvesta cienīgajamnemaldīgumam. Jā, protams, var atrast dažu izpratnes pērli un pārīti stāstu par varonīgiem kompāniju vadītājiem, kas var iegaršoties kā draņķīgs popkorns. Bet viss pārējais ir vienkārši debilisms. Tie, kas mēģinājuši noskaidrot, ko tad īsti nozīmē “biznesa procesa pārbūve”, visklajāk teiloriskā no pēdējā laika biznesa vadības modes kaprīzēm, savu pūliņu rezultātā atalgoti ar tādām bezsaturīguma pērlēm kā “BPP nozīmē iet uz darbu ar baltu papīra lapu” un “BPP nozīmē izdomāt no jauna visu, pilnīgi visu!”

Katrs nākamais menedžmenta modes untums liek pievērst uzmanību kādam citam tikumam – vispirms tā ir efektivitāte, tad kvalitāte, pēc tam – klienta vēlmju apmierināšana, un pēdīgi lieta nonāk tik tālu, ka no jauna jāatgriežas pie efektivitātes. Ja tas atgādina bezzobaino gudrību, ko piedāvā pašpalīdzības literatūra, tad tāpēc, ka menedžmenta teorija lielākoties arī ir pašpalīdzības zinību apakšžanrs. Ar to es negribu teikt, ka tā ir pilnīgi bezjēdzīga. Taču, tāpat kā vairums cilvēku spēj pilnvērtīgi dzīvot, nekonsultējoties ar Dīpaku Čopru, vairums menedžeru droši vien var sev aiztaupīt skološanos biznesa vadības teorijas gudrībās.

Biznesa vadības teorētiķu pasaule tā arī netiek pakļauta nepieciešamībai atskaitīties par rezultātiem. Konsultantu ieteikumiem piemīt tās pašas semantiskās īpašības kā priekšvēlēšanu kampaņu solījumiem: atsaukti atmiņā pēc gada, tie liekas gandrīz ērmīgi.

Piedaloties lielas Eiropas bankas filiāles slēgšanā, es rēķinos ievēroju, ka viena no konkurējošajām konsultāciju firmām par saviem pakalpojumiem no tās noplēsusi 5 miljonus dolāru. “Viņiem taču it kā vajadzēja kompāniju izglābt”, novaikstījies teica kāds klientu menedžeris. “Nē, patiesībā jau no viņiem tika prasīts, lai ilūzija tiek uzturēta tik ilgi, kamēr boss sameklēs jaunu darbu,” viņš tūdaļ pats sevi izlaboja. Vai mūsu konkurenti tika saukti pie atbildības par to, ka nav nostādījuši kompāniju uz kājām un/vai pārkāpuši konsultējošo firmu nesatricināmos ētiskos standartus? Tieši otrādi, viņi drīz vien iekasēja vēl lielāku summu kādā citā tās pašas organizācijas spārnā.

Un tieši to pašu darīju arī es. Taisnību sakot, mums tīri labi patika neveiksmīgi uzņēmumi – parasti varēja nopelnīt krietni daudz naudas, stutējot šīs kompānijas, pirms tās pēdīgi nogāja dibenā. Tiesa, auditorfirma Arthur Andersen pēc Enron tiešām nogrima. Bet kas notika ar tādiem pīlāriem kā McKinsey, kas no Enron saņēma miljoniem dolāru lielu atlīdzību un piegādāja kompānijai atbildīgās amatpersonas? Enron sāga nevēstī tikai par sliktiem darbiem vai viltotu grāmatvedību; runa ir par to, ka saprātīga uzņēmējdarbības prakse tiek jaukta ar jaunmodīgām biznesa vadības idejām, kam menedžmenta pasaules varenie ar lielu baudu turpina dziedāt slavas dziesmas tik ilgi, līdz ballīte beidzot ir galā.

Ja tic mūsu personāla komplektēšanas vadītājam, konsultējošā firma, ko es palīdzēju nodibināt, iemiesoja pilnīgu atteikšanos no parasto kompāniju piekoptā teilorisma. Mūsu firmā noteicošais nebija birokrātiska kontrole un robotiska efektivitāte, dzenoties pēc naudas. Galvenais bija mīlestība.

Mēs bijām tipiski sava laika bērni. 90. gadu biznesa guru bija vienprātīgi pārliecināti, ka pasaulē kuru katru brīdi nāks radikāli jauna cilvēku kooperācijas forma, ko viņi mēdza apzīmēt ar atšķirīgiem nosaukumiem: “uz informāciju balstīta organizācija”, “intelektuālā holdingkompānija”, “mācību organizācija” un “mūžam radoša organizācija”. “Birokrātijas gals” ir tuvu, rakstīja Gifords Pinšo, slavens ar paša izgudroto terminu “intraprenieris” (“intrakorporatīvais antreprenieris”). Par 90. gadu “jauno” organizāciju var sacīt daudz labu vārdu. Un kurš gan gribētu iestāties pret radošo garu, brīvību, iniciatīvas iespējām un – jā, sauksim lietas īstajos vārdos – mīlestību? Tomēr vienu gan par šo “jauno” organizāciju nevar teikt – proti, ka tā būtu jauna.

1983. gadā Hārvarda universitātes Biznesa skolas profesore Rozabeta Mosa Kantere pasteidzās priekšā deviņdesmito gadu šķietamajiem revolucionāriem, apgalvojot, ka stīvā “segmentālistiskā” korporatīvā birokrātija jau sākusi atkāpties jaunu “integratīvu” organizāciju priekšā, kas būs “neformālas” un “orientētas uz pārmaiņām”. Taču Kantere vienīgi rezumēja viedokli, kas bija pietiekami plaši izplatīts jau vismaz 1961. gadā, kad Toms Bērnss un Dž. M. Stalkers publicēja ietekmīgu darbu, kurā kritizēja veco, “mehānistisko” organizāciju un iestājās par jauno, “organisko”. Izmantojot leksiku, kas rada spokainas asociācijas ar dažu labu krietni vēlāku internetkompānijas reklāmu, viņi aprakstīja, kā novatoriskas firmas gūst labumu no “laterālas” (atšķirībā no “vertikālas”) informācijas plūsmas, konkrētu jautājumu risināšanai izveidotiem koordinācijas centriem un pastāvīgas darba pienākumu pārdefinēšanas. Pirmais, kurš cildināja “plakano” organizāciju, bija Džeimss K. Vorzijs 40. gados publicētajā pētījumā par kompāniju “Sears”, bet V. B. Givens 1949. gadā izdomāja apzīmējumu “apgrieztais menedžments”. Un tad vēl bija arī Mērija Pārkere Foleta, kura jau 20. gados devās uzbrukumā “departamentiskai” domāšanai, uzteica uz pārmaiņām orientētas un neformālas struktūras un izteica atbalstu “integratīvajai” organizācijai.

Vislabāk šās garās un dīvaini aizmāršīgās “humānistiskās” organizācijas teorijas tradīcijas mūžam atkārtotā kopuma jēgu paskaidro Hārvardas Biznesa skolas profesora Eltona Meijo darbs 20. gados. Austrālietis Meijo bija tiešs pretstats Teiloram: izsmalcināts, izglītojies labākajās mācību iestādēs, mazliet nesabiedrisks un drusku dekadentiski orientēts – iespējams, pārāk tuvu pzīstams ar Freida psihoanalīzes idejām.

Kāds pētnieks vārdā Homērs Haibārgers kādu laiku praksē bija pārbaudījis teoriju par darba vietas apgaismojuma iespaidu uz strādnieka produktivitāti. Nevienu nepārsteigs fakts, ka viņa darbu sponsorēja elektrisko spuldžu ražotājs. Strādnieču grupai, kas montēja telefona relejus un uztvērēju spoles, Homērs ieslēdza gaismu. Darba ražīgums pieauga. Tad viņš gaismu izslēdza. Darba ražīgums turpināja pieaugt! Homērs pilnīgā neizpratnē ķērās pie citiem ietekmēšanas veidiem. Vispirms viņš “meitenēm” pateica, ka viņām katru dienu pienāksies divi piecu minūšu pārtraukumi. Darba ražīgums pieauga. Nākamais solis bija paziņojums par sešiem pārtraukumiem dienā. Ražīgums atkal pieauga. Tad viņš atļāva katru dienu beigt darbu vienu stundu ātrāk nekā parasti. Atkal pieaugums. Bezmaksas pusdienas un atspirdzinājumi. Pieaugums! Un tad Homērs atcēla pārtraukumus, atjaunoja agrāko darba dienas garumu un likvidēja brīvpusdienas. Taču darba ražīgums samazinājās tik tikko jūtami.

Meijo, kurš tika atsaukts, lai atrastu rezultātiem kaut kādu izskaidrojumu, bija stāvā sajūsmā. Viņa teorija: dažāda veida iejaukšanās darba vietas rutīnā ir nenozīmīgs faktors, salīdzinājumā ar jauno starppersonisko dinamiku, ko radījusi pati eksperimentālā situācija kā tāda. “Patiesībā notika tas,” viņš rakstīja, “ka seši indivīdi kļuva par komandu, un šī komanda ar pilnu atdevi un gluži spontāni veltīja savus spēkus kopīgam darbam. [..] Strādnieces juta, ka piedalās notiekošajā brīvprātīgi un izbaudīja apziņu, ka strādā bez piespiešanas.” Secinājumi, ko Meijo izdarīja no šī eksperimenta, ne ar ko neatšķiras no 90. gadu biznesa guru mācības: vertikālas hierarhijas, kas balstītas uz racionalitātes un kontroles priekšstatiem, ir sliktas; “plakanas” organizācijas, kuru pamatā ir brīvība, kopīgs darbs un mainīgas darba pienākumu definīcijas, ir labas.

Iedziļinoties sīkāk, tomēr izrādījās, ka divas strādnieces, kas jau eksperimenta sākumā tika atzītas par “nepietiekami pretimnākošām”, bija aizstātas ar “draudzīgākām” sievietēm. Vēl satraucošāks ir fakts, ka abi sevišķi atsaucīgie indivīdi par savu līdzdalību eksperimentā saņēma ievērojami lielāku samaksu. Vēlāk, atbildot saviem kritiķiem, Meijo apgalvoja, ka tik primitīvs faktors kā finansiālā stimulēšana nekādi nevarot izskaidrot brīnumu, par kura aculiecinieku viņš kļuvis. Tas viņa metodi nepadarīja daudz “zinātniskāku”.

Meijo darbs ļauj skaidrāk saskatīt menedžmenta teorijas “humānistiskās” tradīcijas ēnas pusi. Doma par vīru, kurš, bruņojies ar planšeti, caurām dienām grozās ap fabrikas strādnieču pulciņu, te ieslēdzot, te izslēdzot gaismu un izdalot saldumu tāfelītes, nenoliedzami uzdzen šermuļus. Visa šī “cilvēcība” – un to jums pateiktu jebkurš no manas vecās firmas – nav nekas cits kā vienīgi smalkāka birokrātiskās kontroles forma. Tas ir paņēmiens, kā iejūgt grožos strādnieču individualitātes un labklājības apziņu, lai izmantotu to organizācijas mērķiem. Tas ir mēģinājums piedabūt ikvienu no šīm sievietēm piedalīties arvien izsmalcinātākās viņu pašu paverdzināšanas formās.

Kāpēc tad Meijo atziņas tiek arvien atražotas un pasniegtas kā kaut kas radikāli jauns un emancipējošs? Kāpēc katrs nākamais biznesa vadības teorētiķis, šķiet, cenšas pārspēt pašu priekšsēdētāju Mao, aicinot uz nebeidzama jucekļa sacelšanu vecajā kārtībā? Ļoti vienkārši – tāpēc, ka jebkura ekonomiska organizācija saistīta ar vismaz kaut kādu varas daudzumu, un vara cilvēkus allaž nokaitina. Tāda ir cilvēka daba. Galu galā, ne jau pēc jaunas pasaules kārtības tik ļoti tiecas menedžmenta teorētiķi, bet gan pēc revolucionāra momenta sajūtas. Viņi ilgojas pēc šī pacilājošā mirkļa, kad cīnās par gaismas spēkiem un kad viņu domās ataust nākotnes utopijas ainas. Tas, kas notiks pēc revolūcijas – pilsoņu karš un staļinisms ir diezgan ticamas versijas, – viņus ne drusciņas neinteresē.

Menedžmenta teorijas pasauli Teilors un Meijo par abiem sadalījuši savā starpā. Zinātniskas paraugu atlases rezultātā es esmu secinājis, ka, ja vien ir izprasta šī racionālisma un humānisma savstarpējā dialektika, var mierīgi sev aiztaupīt nepieciešamību lasīt 99 procentus no visas menedžmenta literatūras. Teiloriskais racionālists saka: “Esi efektīvs!” Meijoistiskais humānists viņam atbild: “Paklau, te taču ir runa par cilvēkiem!” Un domu apmaiņa turpinās. Būtībā tā ir tikai kārtējā nodaļa nebeidzamajā sāgā par saprātu un kaisli, par indivīdu un grupu.

Cilvēkiem, kas augstu vērtē savu lasīšanai atvēlēto laiku, jāzina, ka Ruso un Šekspīrs to visu jau pateikuši daudz, daudz labāk. Grāmatās, dzejoļos, lugās, mūzikā, mākslas darbos un vecajos labajos grafiti to autori iedziļinājušies jautājumā, ko nozīmē cīnīties ar ļaunu likteni, lietot savu unikālo saprātu attiecībās ar pasauli un paskatīties acīs nepielūdzamajai patiesībai par viņiem līdzīgo būtņu motivāciju. Uz katra uzņēmuma vadītāja dilemmām viņa centienos padarīt pasauli par ražīgāku vietu šie darbi attiecas tikpat lielā mērā kā jebkurš menedžmenta literatūras paraugs.

Mani kolēģi parasti ar sirsnību atcerējās savus biznesa skolā pavadītos gadus. Vairums no viņiem tur bija atraduši lieliskus draugus un diezgan daudzi – mīlestību. Visi bija pārliecināti, ka saņemtais grāds noderējis, kāpjot pa karjeras kāpnēm. Bet vai ir kas tāds, ko var gūt biznesa vadības maģistrantūrā un ko filozofijas doktorantūra nevarētu pārspēt?

Izglītība biznesa vadībā piedāvā dažus labumus, kam ir visai maz sakara ar menedžmentu vai izglītību vispār. Maģistra grāds biznesā, gluži kā aborigēnu karotāja filigrānais tetovējums, apliecina, cik dziļi un nelokāmi jūs esat zvērējis uzticību karjerai menedžmentā. Grāds ļauj uzkrāt arī pamatīgu, sociologu valodā runājot, “sociālā kapitāla” bagāžu. Mēs, pārējie, ignorējot plaukstas datora izgudrošanas faktu, to vēl joprojām dēvējam par kartotēku.

Kompānijām biznesa maģistrantūras programmas var būt arī veids, kā novelt uz citu pleciem kadru komplektēšanu. Mārvins Bouers, “McKinsey” rīkotājdirektors no 1950. līdz 1967. gadam, bija pirmais, kurš šo faktu aptvēra un lika lietā, lai uzbūvētu leģendāru kompāniju. Rūpīgi kopjot kontaktus ar dekāniem un nodarbojoties ar labi aprēķinātu filantropiju, Bouers nodrošināja sev gandrīz vai monopolu uz Beikera stipendiātiem (tā ir saujiņa pašu labāko Hārvarda universitātes Biznesa skolas studentu). Bouers nebija tāds muļķis, lai iedomātos, ka šie jaunie izglītotie ļaudis kādu interesē, pateicoties savai izglītībai. Nē, viņi bija vērtīgi ar to, ka piederēja pie savas paaudzes gudrākajiem un godkārīgākajiem indivīdiem, kuru rīcībā ir visplašākie kontakti. Hārvarda universitāte viņam bija izdarījusi pakalpojumu, izķemmējot plašu apkārtni, piesaistot un izsijājot lielu skaitu kandidātu, turpinot eksaminēt tos, kuri tika uzņemti, un tad piedāvājot Bouleram izvēlēties no pašiem labākajiem studentiem un spožākajiem prātiem.

Protams, izglītība biznesa vadībā paredz arī to, ka tiks asimilēts liels tehnisko zināšanu apjoms, kas uzkrājies kopš laikiem, kad Teilors iedarbināja pirmo administratīvi industriālo kompleksu – uzskaitvedība, statistikas analīze, lēmumu modelēšana un tā tālāk, – un šīs gudrības var studentiem izrādīties gluži noderīgas (atkarībā no viņu karjeras trajektorijas). Taču “pievienotā vērtība” šajā gadījumā ir krietni ierobežotāka nekā māmiņa ar tēti parasti domā. Vairumā menedžeru amatu gandrīz visu, kas nepieciešams, lai gūtu panākumus, iespējams apgūt darba gaitā. Runājot par visām pārējām iemaņām, būtu vērts apsvērt, vai tās nevar iegūt, tērējot mazāk laika un naudas.

Labākās biznesa skolas jums pastāstīs, ka menedžmenta izglītība galvenokārt nodarbojas ar dažādu iemaņu attīstīšanu; viena no svarīgākajām ir spēja domāt (tas, ko biznesa maģistrantūras absolventi dēvē par “problēmu risināšanu”). Bet vai tajās tiešām izdodas iemācīt šādu prasmi?

Es reiz biju klāt kādā prezentācijā, kurā konsultants, Hārvardas biznesa maģistrantūras absolvents, demonstrēja savam klientam, lielas finansu iestādes menedžerim no kādas jaunattīstības valsts, kā minētās kompānijas “konkurences priekšrocības” var analizēt, vadoties pēc “piecu spēku” rādītājiem. Viņš pat lika lietā diagrammu, ko bija aizņēmies no tā brīža pielūgtākā guru Maikla Portera bestsellera par “konkurences stratēģiju”. Es, ne jau pirmo reizi savā mūžā, jutu kaunu par to, ka arī mani var saukt par biznesa konsultantu. Tā nu gadījās, ka arī klientam bija Harvarda universitātē saņemts maģistra grāds biznesā. “Nē,” viņš sacīja, purinādams galvu tēlotā sarūgtinājumā. “Šajā gadījumā darbojas tikai trīs spēki. Un divi no viņiem sēž Finanšu ministrijā.”

Liekas, biznesa skolās nevienam nemāca to, ka visi šie “pieci spēki”, “septiņi K” un jebkādi citi vispārējie rāmji problēmu risināšanai ir tīrā heiristika – tie var novest pie risinājumiem, taču nevar likt cilvēkam domāt. Konkrētu gadījumu analīze var piedāvāt efektīvu veidu, kā risināt biznesa problēmas, taču šīs nodarbības jēga ir zudusi, ja studenti paliek tādā pārliecībā, ka droši var doties mājās, salikuši visas olas vienā tirgus pieauguma/tirgus daļas matricas groziņā.

Pie nākotnes visuma pavēlnieku svarīgākajām prasmēm līdzās analīzei jāmin arī komunikāciju iemaņas. Gods kam gods, biznesa skolas šai mākai tiešām veltī lielu uzmanību un piespiež savus studentus citam cita priekšā rīkot teatralizētas prezentācijas. Tomēr visumā izglītība biznesa vadībā nav bijusi gluži dāsna pret tiem, kas augstu vērtē brīvas un saturīgas izteiksmes iespējas. Menedžmenta maģistrantūras pacēlušas šai nozarei raksturīgo mulsinošo žargonu – citās aprindās pazīstamu kā acu aizmālēšanu – līdz tādiem augstumiem, kas liktu nobālēt pat kārtīgam sholastiķim. Kā zināms filozofijas studentiem, jau Dekarts nojauca viduslaiku domas celtni, rakstot skaidrā valodā un parādot, ka zināšanas pēc savas dabas ir skaidras, nevis miglainas.

Ja neskaita dažādu iemaņu attīstīšanu, biznesa vadības apmācībai jāpievēršas vērtībām. Es rakstu šos vārdus un jūtu, kā mani draugi no biznesa maģistrantūras sāk nemierīgi dīdīties savos krēslos. Viņi visi savulaik piespiesti nosēdēt “ētikas” kursu, kura gaitā iemācījās mētāties ar vēl lielāku daudzumu smalku frāžu, teiksim, “kategoriskais imperatīvs”, un iztirzāt uzvedību, kas robežojas ar krimināli sodāmu rīcību. Piemēram, spriest par to, kas ir likumīgs viesnīcas rēķins un kas – elementāra iedzīvošanās uz reprezentācijas izdevumiem; kā atšķirt papliķēšanu pa plecu no seksuālas uzmākšanās, un tādā garā. Taču, kā zinās teikt ikviens, kurš studējis Aristoteļa darbus, “vērtības” nav lieta, kam varētu laiku pa laikam nejauši uzdurties biznesa karjeras gaitā. Bizness ar vērtībām nodarbojas visu laiku – no viena gala līdz otram. Ja neņemam vērā ārišķīgo niekošanos ar hronometriem, Teilora aprakstītā čuguna lieta nebūt nebija kāda fiziskās realitātes aspekta apraksts – cik tonnu viens strādnieks var iekraut. Tas bija priekšraksts – cik tonnu strādniekam vajadzētu iekraut. Meijo telefonu fabrikā patiesajam jautājumam nebija faktiska daba – kā vislabāk noskaņot cilvēkus uz kopdarbu? Tas bija morāla rakstura jautājums – cik daudz no strādnieka individualitātes apziņas un labklājības uzņēmumam ir tiesības izmantot savām vajadzībām?

Apjauta, ka menedžmenta teorija ir skumji novārtā pamesta filozofijas apakšdisciplīna, sākās ar piedzīvotu déjá vu. Manu acu priekšā pavērās vēl viena disciplīna, kura sastāv lielākoties no neverificējamiem pieņēmumiem un mīklainu atgadījumu atstāstiem, no kuras reti vai pat vispār nekad neprasa, lai tā uzņemtos atbildību par pašas vārdiem un kura laiž pasaulē neproporcionāli lielu daudzumu katastrofāli sliktu autoru. Tas viss likās pārlieku pazīstami. Ideja, ka filozofija jau pašos pamatos ir akadēmiska joma, ir nesens un visai velnišķīgs izdomājums. Epikūrs, Dekarts, Spinoza, Loks, Hjūms, Nīče un vairums pārējo izcilo pagātnes domātāju nebija filozofijas profesori. Man šķiet, ja kāds no viņiem tagad atdzīvotos un ieraudzītu, kas noticis ar viņu disciplīnu, tad nekavējoties ņemtu kājas pār pleciem.Tomēr starp filozofiem un viņu untumainajiem brālēniem pastāv vismaz divas būtiskas atšķirības. Pirmā un pati svarīgākā ir tā, ka filozofi daudz labāk zina, ko viņi nezina. Otrā ir nauda. Savā ziņā var teikt, ka menedžmenta teorija ir tas, kas notiek ar filozofiem, ja viņiem pārāk daudz maksā.

No angļu valodas tulkojusi Sabīne Ozola
Raksta pirmpublicējums žurnāla
The Atlantic Monthly 2006. gada jūnija numurā